Schließen TEILEN MIT...

RANKINGS
Schließen
Schließen
Management

Das Ziel vor Augen

Wie Change Management auch kleinen und mittleren Unternehmen helfen kann, sich erfolgreich zu verändern.

Verän­derun­gen machen Angst. Der neue Job, die Tren­nung, der Aus­land­saufen­thalt – jed­er weiß, wie es sich an­fühlt, Ver­trautes hin­ter sich zu lassen und das Un­bekan­nte zu wa­gen. Verän­derun­gen machen weiche Knie und verun­sich­ern auch den, der sonst sou­verän durch die alltäglichen Un­tie­fen navigiert. Zu­mal, wenn er sich die Verän­derung gar nicht selbst aus­ge­sucht hat. Wohl dem, der jet­zt ei­nen Plan hat. Wer den näch­sten Schritt zu­min­d­est the­o­retisch ken­nt, tritt den ge­fühl­ten Un­wäg­barkeit­en ge­lassen­er ge­genüber.
Was pri­vat für den Einzel­nen gilt, stimmt auch in Bezug auf Un­terneh­men. Neue Kun­den, neue Geschäftsstruk­turen, ein neuer Chef: Ger­ade in klei­nen und mittleren Fir­men empfin­d­en alle Beteiligten Verän­derun­gen als be­droh­lich. Sch­ließlich wer­den hi­er famil­iäre Struk­turen und teils enge per­sön­liche Bin­dun­gen neu ver­han­delt. Jet­zt kann es sin­n­voll sein, den Über­gang sys­te­m­a­tisch anzuge­hen und in pro­fes­sionelles Change Ma­n­age­ment zu in­vestieren.

Jede Un­terneh­mens­größe pro­f­i­tiert


„Change Ma­n­age­ment loh­nt sich im­mer, auch für kleine und mittlere Un­terneh­men“, sagt Un­terneh­mens­ber­ater Hans-Wern­er Bor­mann. Er ist Vor­sitzen­der des Fachver­bands Change Ma­n­age­ment vom Bun­desver­band Deutsch­er Un­terneh­mens­ber­ater (BDU). Zwar sei diese Art der be­gleit­eten Verän­derung bish­er eher als In­stru­ment für Großkonz­erne bekan­nt – und diese seien auch die Haup­tkun­den in Bor­manns Kartei – doch pro­f­i­tiere jede Un­terneh­mens­größe davon, sich in­ten­siv mit Neuerun­gen au­sei­nan­derzusetzen – egal ob die Nach­folge im Un­terneh­men geregelt wer­den soll, die Fir­ma vor dem Ruin zu ret­ten ist oder ob es darum ge­ht, neue Kun­den zu gewin­nen. Bor­mann: „Große Be­r­a­tungsar­beit kann sich manch­es kleine Un­terneh­men vielleicht nicht leis­ten, aber es hilft schon, je­man­den zu en­gagieren, der in eini­gen in­ten­siv­en Sitzun­gen zu­min­d­est den Grund­stein für ei­nen er­fol­greichen Über­gang legt.“

Hilfe zur Selb­sthilfe

Je weniger Mitarbeiter eine Firma beschäftigt, desto wichtiger ist es, sie vom Sinn der Veränderung zu überzeugen
Je weniger Mi­tar­beit­er eine Fir­ma beschäftigt, des­to wichtiger ist es, sie vom Sinn der Verän­derung zu überzeu­gen


Im Kern ge­he es darum, der Führungsper­son In­stru­mente an die Hand zu geben, mit de­nen sie die Verän­derung selbst ges­tal­ten kann. „Das ist ein wichtiger Fak­tor. Viele Fir­men­in­hab­er en­gagieren Change-Ma­n­age­ment-Be­r­ater und glauben, sie müssten dann nur noch zuguck­en, während wir die Ar­beit machen“, so Bor­mann. „Dabei ist es vielmehr unsere Auf­gabe, auf Risiken aufmerk­sam zu machen und den In­hab­ern zu helfen, Fett­näpfchen zu vermei­den.“ Dies gelte be­son­ders in Hin­sicht auf die Mi­tar­beit­er. Wenn diese in­volviert seien
und sich mitgenom­men fühl­ten, verän­dere sich ihre in­nere und äußere Hal­tung zur neuen Si­t­u­a­tion. Der Iden­ti­fika­tion der Angestell­ten mit dem Verän­derungsprozess komme da­her eine Sch­lüs­sel­rolle zu.

Mi­tar­beit­er ins Boot holen

Hans-Werner Bormann, Vorsitzender des Fachverbands Change Management vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU)
Hans-Wern­er Bor­mann, Vor­sitzen­der des Fachver­bands Change Ma­n­age­ment vom Bun­desver­band Deutsch­er Un­terneh­mens­ber­ater (BDU)

Beispiel „neue Geschäfts­felder“: Ein kleines Malerun­terneh­men, dessen Kund­schaft bish­er haupt­säch­lich aus Pri­vatleuten be­s­tand, will in Zukunft auch Aufträge auf Großbaustellen aus­führen. „Dort ist ein pro­fes­sionelles Auftreten aller Mi­tar­beit­er er­forder­lich. Während bei der Ar­beit in Pri­vathaushal­ten gern der ein oder an­dere Scherz ge­macht wird und ein Sch­wätzchen beim Kaf­fee dem Geschäft hilft, ist ein solch­es Ver­hal­ten auf Großbaustellen nicht angezeigt“, so Bor­mann. Statt­dessen müssten Vorschriften ge­nau einge­hal­ten und Berichte geschrieben wer­den. Das kann die Angestell­ten verun­sich­ern und sch­limm­sten­falls dazu führen, dass sie sich dem Verän­derungsprozess kom­plett ver­weigern. Der Fir­menchef sollte jet­zt nicht nur die be­trieb­swirtschaftlichen As­pekte berück­sichti­gen, die die Er­sch­ließung eines neuen Geschäfts­felds mit sich bringt – beispiel­sweise eine neue Kun­de­nan­sprache zu en­twick­eln –, son­dern auch die Mo­ti­va­tion sein­er Belegschaft im Auge be­hal­ten. „Ein 15-Mann-Un­terneh­men ist oft stark vom In­hab­er geprägt“, sagt Bor­mann. „Wenn der von der Verän­derung mit all ihren Konse­quenzen vol­lends überzeugt ist und das auch klar kom­mu­niziert, sind die Mi­tar­beit­er meis­tens mit im Boot.“ Hi­er un­ter­scheide sich ein kleines bis mittleres Un­terneh­men übri­gens vom Großkonz­ern: „Dort spielt es oft keine Rolle, ob die Vorge­set­zten überzeugt sind oder nicht. Dazu sind die Bin­dun­gen nicht eng genug. Je mehr Mi­tar­beit­er ein Un­terneh­men hat, des­to un­ab­hängiger vom Chef ist der Wider­s­tand ge­gen Neuerun­gen, der von der Masse der Angestell­ten aus­ge­ht.“

Wo soll es über­haupt hinge­hen?


Bevor es aber über­haupt darum ge­hen kann, wie die Mi­tar­beit­er von Verän­derun­gen überzeugt wer­den kön­nen, muss sich der Fir­men­in­hab­er et­was über­le­gen, das so ba­nal wie es­senziell ist: Was ist das Ziel? „Die Leute lachen, wenn ich ih­nen diese Frage stelle. Sie er­scheint ih­nen so selb­stver­ständlich. Doch die Praxis zeigt, dass es oft keine klar for­mulierten Ant­worten da­rauf gibt“, erzählt Be­r­ater Bor­mann. „Viele beschäfti­gen sich nur mit der Frage, was jet­zt zu tun ist, und ver­fall­en in op­er­a­tive Hek­tik. Das heißt, sie ar­beit­en die ganze Zeit und ver­suchen, et­was zu verän­dern – ohne zu wis­sen, wofür ei­gentlich!“ Frei nach dem Mot­to: Als sie das Ziel aus den Au­gen ver­loren hat­ten, ver­dop­pel­ten sie ihre An­stren­gun­gen.

Alleine klappt es auch


Ge­nau darüber zu re­flek­tieren und am besten schriftlich festzuhal­ten, wo man ste­ht, wo die Reise hinge­ht und wie das Ziel zu er­reichen ist, lohne sich als er­ster Schritt bei jed­er un­terneh­merischen Verän­derung, gibt Bor­mann zu be­denken. „Das rate ich auch Fir­men­in­hab­ern, die sich keine Be­r­a­tung leis­ten wollen oder kön­nen." Trans­parenz sei un­ab­d­ing­bar, sich selbst und den Mi­tar­beit­ern ge­genüber. Es müsse jed­erzeit klar kom­mu­niziert wer­den, was sich verän­dern soll – und zu welchem Zweck. „Let­ztlich“, so Bor­mann, „in­vestiert ein Un­terneh­mer im­mer in die Verän­derung. Ob mit oder ohne Be­r­ater.“ Lin­da Schreiber | re­dak­tion@nied­er­rhein-ma­n­ag­er.de

Ausgabe 04/2015